標簽：沃爾瑪實際上是一家物流公司  

這個模式具有雙贏的效果:對于消費者來說,他可以同時享受網上購物的便利,又省去運費成本(沃爾瑪網店商品種類更加齊全、價格也通常更便宜,還可以省去在偌大的商場里來回奔波尋找商品和排隊結算的麻煩)。而對于沃爾瑪來說,它能夠將在線銷售體系與門店銷售體系結合起來,從而最大限度發揮現有門店配送體系的優勢,降低在線物流成本。

推出這個服務后,2008年沃爾瑪關閉了網上商店的配送中心。目前,沃爾瑪網上商店40%的訂單都選擇了就近門店取貨的模式,而這些客戶的人均消費額較那些只在店內購買商品的客戶多38%。

所以,盡管沃爾瑪的電子商務起步較晚,但成熟的配送網絡為電子商務的發展奠定了堅實的基礎。

綠色物流:社會責任的支點

最后,高效物流還是公司宣傳可持續增長理念的重要支點。2009年以來能源價格持續攀升,沃爾瑪趁勢提出要做綠色物流的理念,即在物流全程實現綠色節能,包括將旗下貨車車隊改用混合動力,將倉儲系統光源改為節能光源,將冷藏設施改用環保材料,以及通過更優化的流程設計來節約運輸里程、減少油氣耗用等。

上述措施不僅是社會責任的宣傳,對于沃爾瑪自身節約能源成本也有重要意義,對于沃爾瑪如此龐大的企業來說,1%的能源節約也將是一個巨大的數字。

沃爾瑪在中國:用物流體系PK家樂福

在中國,沃爾瑪同樣采用了“集中配送模式”,已投入使用的配送中心有三個,分別在天津、深圳、嘉興,目前在四川籌劃建立第四個配送中心。

在電子商務方面,沃爾瑪選擇了合作、參股、收購方式拓展中國市場,將合作目標鎖定為那些已經在中國市場建立了物流體系優勢的電子商務企業。繼2010年底參股“京東商城”后,2011年1月公司開始與之探討收購可能,談判破裂后于2011年6月參股電子商務公司“一號店”(創始人之一于剛曾任亞馬遜全球供應鏈副總裁和戴爾全球采購副總裁),目前已在北京、上海、廣州建立倉儲中心,可實現主要城區的次日送達。

更早進入中國的國際超市巨頭家樂福,則采用了低固定成本擴張模式:由于建立配送中心會發生大額固定成本支出,一般來說,只有當銷售額達到10億元以上時,配送中心的規模效應才能發揮。

為降低擴張風險,家樂福在進入新市場時通常采用“供應商直供模式”。在中國,家樂福同樣是不建立自己的配送中心,而是依賴于供應商自身的物流體系,由供應商直接將貨物運送到家樂福店。

結果在競爭初期沃爾瑪中國處于持續虧損中,而家樂福則一直在盈利。但從長期看,沃爾瑪的優勢開始顯現,家樂福卻負面消息不斷,已關閉了中國多家店面,并計劃剝離旗下“迪亞天天折扣超市”。

以上分析不難發現,配送中心的發展成為沃爾瑪成功的關鍵,并為其建立了長期優勢。